Was ist Erfolg? Wie wird Erfolg gemessen und wie wird die Qualität des Erfolgs berücksichtigt? Zunächst mögen die Antworten auf diese Schlüsselfragen trivial erscheinen, doch sich stetig verändernde Rahmenbedingungen (u.a. auch geprägt durch steigende Unsicherheiten) erschweren zunehmend eine klare Definition von Erfolg. Vermehrt stellen auch zusätzliche Anspruchsgruppen verschiedene Anforderungen an Unternehmen, wodurch eine Erfolgsorientierung an finanziellen Kennzahlen alleine in der Regel zu kurz greift. Dennoch haben Eigentümer, Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung von vielen Unternehmen kein einheitliches und tragfähiges Verständnis von Erfolg. Gemäss unserer Erfahrung können innerhalb desselben Unternehmens sogar mehr als 30-40 unterschiedliche Definitionen von Erfolg bestehen.
Dabei ist eine einheitliche Definition von Erfolg zentral, da sie die Basis für Entscheidungsfindungen bei Strategie- und Finanzierungsthemen, aber auch bei Führungs- und Vergütungsfragen darstellt und damit eine notwendige Basis für die Entwicklung einer nachhaltigen Eigentümerstrategie bildet.
Durch die folgenden 5 zentralen Schritte kann eine nachhaltige Eigentümerstrategie im Unternehmen verankert werden.
Der Ausgangspunkt einer Eigentümerstrategie besteht in der Festlegung eines zukunftsorientierten Selbstverständnisses der Organisation. Im Kern geht es darum: «Was wollen wir als Unternehmen [in der Welt] bewegen?». Die Formulierung des Selbstverständnisses sollte knapp und prägnant sein. Beispielsweise definiert das Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom das Selbstverständnis im Geschäftsbericht wie folgt: «Als Nummer 1 gestalten wir die Zukunft. Gemeinsam begeistern wir Menschen in der vernetzten Welt».
Des Weiteren sieht beispielsweise Migros sich als «Unternehmen für die Verbesserung der Lebensqualität» mit der Vision «täglich besser zu werden»2. Eine solche Erklärung kann anschliessend nach innen und aussen kommuniziert werden und legt die Basis für das Geschäftsmodell sowie die angestrebte Unternehmenskultur.
Basierend auf dem Selbstverständnis werden die finanziellen Bestrebungen festgelegt. Dabei ist es wichtig, relevante finanzielle Kennzahlen auszuwählen, welche die strategische Ausrichtung und das Geschäftsmodell gemäss der Eigentümererklärung unterstützen. Beispielsweise sind Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn (z.B. EBIT) häufig der primäre Fokus, die jedoch situativ durch Kapitalkosten, Risikoüberlegungen oder auch Lager- und Kapitalumschlag ergänzt werden können.
Wo der finanzielle Erfolg im Gegensatz zu qualitativen und bilanziellen Kriterien für die Zielerreichung gemessen wird, beispielsweise auf Ebene Team, Bereich oder Gruppe, hat typischerweise auch Implikationen für Leistungsanreize und kann die Zusammenarbeit entsprechend in globalen Organisationen oder agilen Netzwerken mehr oder weniger fördern. Des Weiteren ermöglicht die zunehmende Digitalisierung und der vermehrte Einsatz von künstlicher Intelligenz eine breite, fast instantane und hoch aufgeschlüsselte Leistungsmessung. Dabei kann jedoch leicht der Fokus auf die gesamtunternehmerische Sicht verloren gehen.
Beispielsweise fokussiert der Baustoffproduzent Holcim auf der Gruppenebene auf zwei primäre finanzielle Kennzahlen, Nettoumsatz und Gewinn vor Zinsen und Steuern, welche auch im Jahresbonus der Geschäftsleitung verankert sind3.
Für eine umfassende Messung des Erfolgs im Rahmen der Eigentümerstrategie sollte zwischen zwei Arten von Kennzahlen unterschieden werden: Leistungskennzahlen und Voraussetzungen. Grundsätzlich stellen Voraussetzungen qualitative, minimale Anforderungen dar und untermauern die Unternehmensstrategie. Dabei lassen sich qualitative Voraussetzungen typischerweise nicht exakt messen, ein Fortschritt in eine bestimmte qualitative Stossrichtung kann jedoch beurteilt werden. Eine exakte Messung von solchen Voraussetzungen ist in vieler Hinsicht auch nicht wünschenswert und bildet vielfach nicht die Gesamtqualität ab. Dagegen ist es häufig sinnvoller für jede Messgrösse, sofern möglich, ein beurteilbarer Messwert zu definiert und die jeweilige Messhäufigkeit (z.B. monatlich oder jährlich) festzulegen.
Das folgende Beispiel der «Kundenzufriedenheit» soll den Unterschied zwischen den erläuterten Voraussetzungen und sogenannten Leistungs-Kennzahlen verdeutlichen: «Zufriedene» Kunden sind essenziell für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Jedoch ist die Maximierung der Kundenzufriedenheit weniger sinnvoll, da ab einem gewissen Punkt die Kosten dafür zu hoch werden. Deshalb wird die Kundenzufriedenheit als qualitative Voraussetzung und nicht als Leistungsanforderung in die Eigentümerstrategie integriert. Dennoch kann zur Beurteilung eine periodische Kundenbefragung genutzt werden.
Vereinfacht ausgedrückt verfolgen Leistungs-Kennzahlen also das Ziel «je mehr, desto besser», während bei Voraussetzungen «ein Wert innerhalb der Bandbreite» erreicht werden muss. Demnach implizieren Leistungs-Kennzahlen eine «Über- und Untererreichung» des Zielwertes, Voraussetzungen jedoch nur eine «Erreichung» oder «Nichterreichung».
Eine ausreichend konkret formulierte Eigentümerstrategie ist essenziell für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Jedoch sind klar ausformulierte Voraussetzungen, im Gegensatz zu Leistungskennzahlen, immer noch selten zu finden. Doch für eine umfassende Eigentümerstrategie sollten neben finanziellen Leistungskennzahlen auch bilanzielle und qualitative Voraussetzungen definiert werden. Aus finanzieller Sicht erwarten Eigentümer typischerweise eine angemessene, langfristige Rendite auf dem Wert ihres Unternehmens. Die bilanziellen Voraussetzungen werden daher so definiert, dass sie eine nachhaltige Erreichung der Rendite unterstützen. Beispielsweise könnten als bilanzielle Voraussetzungen die Liquiditäts-, Eigenkapital- oder Dividendenausschüttungsquote verwendet werden, die einer bestimmten Minimalanforderung genügen sollen.
Normalerweise reicht der alleinige Fokus auf die Gewinnhöhe jedoch nicht aus, um die Erwartungen der Eigentümer und anderer Anspruchsgruppen für einen nachhaltigen Erfolg zu erfüllen. Zusätzlich sollte daher die Qualität des Erfolgs berücksichtigt werden, indem neben dem finanziellen Erfolg z.B. auch die Strategieentwicklung oder Innovationen beachetet werden. Diese qualitativen Voraussetzungen werden sorgfältig auf das Unternehmen abgestimmt. Bei der Berücksichtigung der Qualität des Erfolgs werden für viele Unternehmen zunehmend auch Nachhaltigkeitsthemen relevant. Themen im Bereich ESG (Umwelt, Soziales und Governance) können zum Beispiel die Abfallreduktion in der Kategorie «Umwelt» oder eine höhere Diversität und bessere Inklusion in der Kategorie «Soziales» darstellen, für die entsprechend qualitative Voraussetzungen aufgestellt werden.
Beispielsweise beinhaltet die strategische Ausrichtung des globalen Versicherungskonzerns Zurich Insurance Group neben finanziellen Zielen auch den Kundenfokus und Klimawandel.
Dabei wird der Fortschritt in diesen Stossrichtungen mit Hilfe eines Schwellenwertes beim Net Promoter Score (NPS) und einer Mindestreduktion von 5 Millionen Tonnen CO2 pro Jahr gemessen4.
Die Definition des Selbstverständnisses und deren Übersetzung in finanzielle Leistungskennzahlen sowie bilanzielle und qualitative Voraussetzungen ermöglicht eine gemeinsame Richtungsweisung zur Unternehmensführung, indem die relevanten Messgrössen definiert und gemessen sowie die Führungskräfte und Mitarbeitenden je nach Situation entsprechend vergütet werden. Damit bildet die Eigentümerstrategie die Grundlage für aufeinander abgestimmte Prozesse z.B. im Bereich Führung, Strategieentwicklung, und Human Resources. Mit einer konsistenten Kommunikation wird die Eigentümerstrategie im Unternehmen verankert und unter Einbezug relevanter Anspruchsgruppen ein einheitliches Verständnis der Unternehmensziele sowie eine gemeinsame Sprache von Erfolg geschaffen.
Damit stellt die Eigentümerstrategie eine solide Basis für das Festlegen von Kompetenzen und Rollen der Eigentümer, des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung dar. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, wird die Eigentümerstrategie in Vereinbarungen mit bindendem Charakter übersetzt wie beispielsweise in Aktionärbindungsund Gesellschafterverträge, Statuten oder Organisationsreglemente. Des Weiteren soll die Eigentümerstrategie auch als Leitplanke in die strategische und finanzielle Planung sowie in Investitionsentscheidungen einfliessen.
Diese Frage wird jedoch oft übersehen oder als selbsterklärend angesehen. Zu guter Letzt vereinfacht eine nachhaltige Eigentümerstrategie auch den Umgang mit Governance- und Vergütungsthemen sowie Anforderungen von internen und externen Anspruchsgruppen. Um sicherzustellen, dass die Geschäftsleitung die Interessen der Eigentümer und Anspruchsgruppen verfolgt, sollte das Vergütungssystem mit der Eigentümerstrategie abgestimmt werden. Dadurch wird die Strategie nicht nur effektiv und nachhaltig in der Organisation verankert, sondern auch eine Interessensangleichung erreicht.
