Leistungsabhängige Bezahlung hat eine wichtige Hebelwirkung auf die Unternehmenskultur. Nach welchem Meccano sollen Boni und andere variable Zuwendungen ausgerichtet werden, wenn man erreichen will, dass die Kultur zum Unternehmen und zur Strategie passt?
Wenn ein Unternehmer seinen Betrieb direkt selbst führt, ist die Fragestellung nicht wirklich eine Knacknuss. Der Eigentümer ist der Chef, also können Konflikte zwischen Eigentümer- und Managementinteressen gar nicht erst entstehen. Wenn hingegen externe Manager am Ruder sind, ergibt sich eine ganz andere Situation, weil sich Führungkräfte und Eigentümer gegenüberstehen. In diesem Kontext können passende Vergütungssysteme helfen, die Interessen der Geschäftsführung mit denen der nicht operativ tätigen Eigentümern mit Aktienbesitz anzugleichen und kulturelle Impulse zu setzen.
Bei der Ausgestaltung variabler Vergütungskomponenten für private Unternehmen unterscheiden wir deshalb grundsätzlich zwischen zwei Grundtypen (siehe Grafik unten): entweder man lässt die Mitglieder der Geschäftsleitung am Erfolg des Unternehmens teilhaben, oder man setzt Ziele und stellt finanzielle Anreize für die Zielerreichung zur Verfügung. Solche Ziele können Umsatz, EBIT, Cashflow, und andere Kennzahlen sein.
Systeme des «Erfolg teilen» folgen der Philosophie, dass Vergütung das Teilen eines gemeinsam erreichten nachhaltigen Erfolgs darstellt. Das bedeutet, dass die Eigentümer gemeinsam mit der Geschäftsführung eine Abmachung treffen, welcher Teil des Erfolgs dem Management für Vergütungszwecke zur Verfügung steht. Diese Abmachung gilt über mehrere Jahre und wird nur dann ausnahmsweise neu verhandelt, wenn sich die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit oder der Unternehmensstruktur grundsätzlich verändert haben, z.B. nach einer Übernahme.
Systeme des «Anreize für Zielerreichung setzen» stellen einen leistungsabhängigen Bonus in Aussicht, wenn die vereinbarten Ziele erreicht werden. Diese können sich auf finanzielle oder operative KPIs wie EBIT oder Cashflow beziehen. Der vereinbarte Bonus wird am Ende der Leistungsperiode entsprechend dem tatsächlichen Zielerreichungsgrad gekürzt oder erhöht.
Diese beiden Grundtypen unterscheiden sich vor allem in der Art und Weise wie finanzielle Leistungskriterien in der Vergütung abgebildet werden. Weitere «Best Practice» Designaspekte wie das Verhältnis zu anderen Vergütungselementen, nicht-finanzielle Leistungskriterien, Aufschubfristen und Haltevorschriften sowie Rückforderungsmöglichkeiten usw. sollten darüber hinaus unabhängig vom Grundtyp definiert werden.
Diese zwei Philosophien der Vergütung haben unterschiedliche Vor- und Nachteile; darum steht ein Unternehmen, das zwischen den beiden wählen muss, vor einer bedeutenden strategischen Weichenstellung.
– Die Abmachung bzw. die Zielsetzung «wieviel» des gemeinsam erreichten Erfolgs dem Teilnehmer unter «Erfolg teilen»-Systemen zusteht, erfolgt grundsätzlich unbefristet und bleibt so lange gültig, bis wesentliche Veränderungen der Rahmenbedingungen zu einer Revision und Neuverhandlung Anlass geben, z.B. wenn sich dank einer berhördlichen Zulassung über Nacht ein neuer wichtiger Markt erschliesst. Bei «Anreize für Zielerreichung setzen»-Systemen wird die Zielvereinbarung jährlich mit dem Budgetprozess neu beurteilt und bei Bedarf angepasst.
– Die Philosophie der «Erfolg teilen»-Systeme geht davon aus, dass das Vergütungssystem das Ergebnis belohnt, also den «Output», nicht den Weg dahin. Letzteres geschieht im Führungsprozess, der von der Vergütung unabhängig ist. Die Steuerung des Unternehmens sowie die Angleichung der Prioritäten des Managements mit den langfristigen Unternehmenszielen liegt damit in der Verantwortung der Führung. Das Verhalten des Managements ist also per se nicht Gegenstand der leistungsabhängigen Vergütung. Anders verhält es sich bei Systemen des «Anreize für Zielerreichung setzen», bei denen das Verhalten der Geschäftsführung, also deren «Input» der Treiber der Vergütung ist. Unter dieser Philosophie ist es möglich, Anreize zu setzen für bestimmte Change-Themen, wie z.B. Diversity, Klimawandel, Business Ethics, usw. Dies geht bei «Erfolg teilen»-Systemen natürlich auch, wird aber nur im Führungs- nicht im Vergütungsprozess abgebildet.
– Die Festlegung von Zielen unter «Anreize für Zielerreichung setzen»-Systemen kann unter Umständen zu hohen Belastungen des strategischen Planungsprozesses führen. Das Management wird plötzlich in eine Zwickmühle gebracht, in der es sich durch ambitionierte strategische finanzielle Planung selbst einen vergütungsrelevanten Nachteil verschafft. Dies wiederum könnte der Kultur des Unternehmens schaden. Dieses Risiko besteht bei «Erfolg teilen»-Systemen weniger, da diese unabhängig von Wachstums- und Planungsdiskussionen ausgestaltet werden können. Der jährliche Planungsprozess wird entlastet, dafür entsteht aber mehr Engagement für die strategische Planung.
– Letztlich gilt es auch den Aspekt des Unternehmertums zu beachten: Die Natur von «Erfolg teilen»-Systemen erlaubt es, die langfristige Wertschöpfung des Unternehmens direkt im Vergütungssystem abzubilden. Bei «Anreize für Zielerreichung setzen»-Systemen kann es durch die stetige und knifflige Festlegung der Zielkurve zu Abweichungen zwischen langfristigem Ziel und kurzfristigem Optimieren kommen. Die Vergütung kann somit von der langfristigen Wertschöpfung entkoppelt werden.
