Früher oder später sehen sich die Eigentümer:innen von kleinen und mittleren Unternehmen mit schwierigen Fragen konfrontiert: Wer übernimmt meine Arbeit, wenn ich pensioniert werde oder mich anderen Aufgaben widmen möchte? Wie plane ich für dieses Szenario? Wie kann ich mich überhaupt von “meinem Baby” trennen? Sollte ich andere in die Planung einbeziehen? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um mit der Planung zu beginnen?
Der strategische Charakter dieser Fragen weist auf einen entscheidenden Punkt hin: Die Nachfolge muss proaktiv geplant werden, und zwar nicht nur im Hinblick auf das «Wer», sondern auch auf das «Was»: Was bedeutet die Übergabe für den Erhalt des Unternehmens, des Wertes, des Know-how, der Kunden- und Lieferantenbeziehungen und der Arbeitsplätze der Mitarbeitenden?
Dieser HCM-Viewpoint befasst sich mit der internen Nachfolgeplanung, bei der das Unternehmen an die nächste Generation von Familienmitgliedern, Führungskräften oder wichtige Mitarbeitende übergeben wird. Der Schwerpunkt liegt auf jener Situation, in der Eigentümer:innen beabsichtigen, ihr Lebenswerk zu erhalten und die Kontrolle und das Eigentum innerhalb des Unternehmens zu übertragen.
Die Nachfolgeplanung ist ein emotionaler und komplexer Prozess. Darum ist eine systematische Vorbereitung wichtig, um langfristige Perspektiven für alle am Prozess Beteiligten zu schaffen. Dies gilt umso mehr, als die Eigentümer:innen in den meisten Fällen nur einmal im Leben eine Nachfolgeplanung durchführen und daher nur begrenzte Erfahrung mit diesem Thema haben. Angesichts der Schwierigkeit und Komplexität der Aufgabe ist es nicht überraschend, dass vielen Unternehmen ein reibungsloser Übergang nicht gelingt.
Ein wesentlicher Stolperstein ist häufig, dass Eigentümer:innen zu lange mit der Nachfolgeplanung warten. Somit versäumen sie zum Beispiel die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitenden hin zu potenziellen Nachfolgenden. Auf den «magischen» richtigen Moment zu warten bedeutet meistens eher, dass man zu spät beginnt sich mit dem Thema auseinander zu setzen – denn solche Momente treten nur selten ein.
Dabei ist das Zögern auf Seiten der Eigentümer:innen durchaus nachvollziehbar. Welche Rolle (wenn überhaupt) wird man später im Unternehmen spielen? Sind potenzielle Nachfolger:innen fähig und auch daran interessiert, das Geschäft zu übernehmen? Was ist eine angemessene Bewertung des Unternehmens? Viele dieser Bedenken sind emotionaler Natur: Angst vor dem “Loslassen”, Angst vor dem Status- und Identitätsverlust, Sorge um die Mitarbeitenden oder das eigene Lebenswerk. Diese Gefühle erschweren es, rational über die Nachfolge nachzudenken und diese im Voraus zu planen. Gleichzeitig können potenzielle Nachfolger: innen hohe Erwartungen haben, wenn sie sich auf die neue Rolle einlassen.
Sie erwarten z.B. ein attraktives finanzielles Gesamtpaket bzw. die Möglichkeit zum Vermögensaufbau, inklusive Vergütungselementen und auch hinsichtlich der Bewertung des Unternehmens, klare Perspektiven hinsichtlich der Übernahme mit wachsenden Möglichkeiten sowie das Recht, wichtige Unternehmensentscheidungen ohne Einmischung der früheren Eigentümer:innen treffen zu können und gleichzeitig eine geordnete Übergangsphase mit entsprechendem Mentoring und Unterstützung. Die neue Rolle kann aber auch mit Ängsten verbunden sein: Angst, sich binden zu müssen, Angst, eine finanzielle Investition zu tätigen, deren Erfolg nicht garantiert ist, und Angst, die gesamte Verantwortung der Unternehmensführung zu tragen.
Die Kombination aus Zögern und Bedenken auf beiden Seiten kann zu divergierenden Erwartungen und potenziellen Konflikten führen. Um das Konfliktrisiko zu verringern, können Eigentümer:innen und Nachfolger:innen daher davon profitieren, die Herausforderungen des Nachfolgeprozesses aus beiden Perspektiven zu verstehen. Einerseits müssen Eigentümer:innen sicherstellen, dass sie die richtigen Signale zur internen Nachfolge senden. Beispielsweise können sie potenziellen Nachfolger:innen frühzeitig ein Beteiligungsrecht am finanziellen Erfolg des Unternehmens anbieten und ihr Engagement an wichtigen strategischen Entscheidungen fördern. Andererseits müssen Nachfolger:innen sicherstellen, dass sie die Signale richtig interpretieren, indem sie sich proaktiv in den Prozess miteinbringen.
Bei der Nachfolgeplanung ist es wichtig, den Nachfolger:innen eine attraktive Perspektive anzubieten – und zwar deutlich vor der eigentlichen Unternehmensübergabe. So können Nachfolger:innen erste Aufgaben und Verantwortungsbereiche der bisherigen Eigentümer:innen übernehmen. Nachfolger:innen können so auch mehr Verantwortung bei strategischen Entscheidungen übernehmen und dadurch ihr eigenes unternehmerisches Denken fördern. Gleichzeitig können Eigentümer:innen gemeinsam mit den Nachfolger:innen die Beziehung zu relevanten Kunden, Zulieferern und Partnern stärken, indem auch diese frühzeitig auf die künftige Übergabe vorbereitet werden.
Nachfolger:innen wachsen dabei langsam in die Rolle der Eigentümer:innen hinein und können gleichzeitig von der langjährigen Erfahrung der bisherigen Eigentümer:innen lernen. Gleichzeitig kann auch schlichtweg die Möglichkeit für Eigentümer:innen, ihren Schlüsselmitarbeitenden eine mögliche Nachfolge anzubieten, als ein motivierendes Führungsinstrument wahrgenommen werden. Der Ausblick auf eine mögliche Unternehmensübernahme ist für viele Mitarbeitende ein seltener Glücksgriff, der echtes unternehmerisches Handeln und Denken verlangt sowie langfristigen Vermögensaufbau ermöglicht.
Reto ist Eigentümer der erfolgreichen kleinen Bäckerei «Cupcake AG» im Herzen der Stadt Wil. Aufgrund der langen Familientradition geniesst die Bäckerei «Cupcake AG» einen sehr guten Ruf. Doch Reto steht kurz vor der Pensionierung und damit vor der Herausforderung, eine Nachfolgelösung für seine Bäckerei «Cupcake AG» zu finden. Er möchte sein Lebenswerk unbedingt beibehalten und schliesst einen externen Verkauf an eine grössere BäckereiKette aus
Reto zieht deshalb in Erwägung, die Cupcake AG an seine Mitarbeiterin Olivia zu übergeben. Beide haben Ängste und Zweifel und wissen nicht so recht, wie sie am besten vorgehen sollen. Olivia zweifelt vor allem an ihrer Fähigkeit, das gesamte Geschäft alleine zu übernehmen. Wird sie dieser Verantwortung gewachsen sein? Doch Reto ist zuversichtlich und zeigt Olivia auf, wie sie mit ihm an ihrer Seite in die neue Rolle hineinwachsen kann. So wird sie in einem ersten Schritt die Verantwortung für den Marketing- und Kommunikationsbereich sowie für die Qualitätskontrolle übernehmen.
Zudem stellt Reto sie wichtigen Lieferanten und Grosskunden vor und überlässt Olivia dabei immer häufiger die Verantwortung im Gespräch. Wichtige strategische Entscheide treffen Reto und Olivia nun gemeinsam. Olivia fordert anschliessend Feedback ein und kann ihre Soft Skills dadurch entwickeln. Auch die Fähigkeit, Entscheidungen rasch und unter unsicheren Bedingungen zu treffen, eignet sich Olivia immer mehr an.
Das frühzeitige Einbinden von Olivia hat für Reto neben der Vorbereitung von Olivia auf die Zukunft einen weiteren Vorteil: Er schafft für Olivia eine einmalige Chance für die Übernahme eines Unternehmens und damit eine Perspektive für ihre persönliche Zukunft, Karriereweg und Vermögensaufbau und bindet sie somit auch an die Cupcake AG.